Programador de Élite Pésimo Gerente
En el clima actual, nunca ha sido más difícil atraer y retener talento tecnológico. Casi el 75% de los trabajadores digitales tienen la vista puesta en nuevos puestos, y el avance en sus carreras es el principal impulsor para el 63% de los que planean cambiar de puesto. Esos datos dejan una cosa en claro: aquellos que se comprometen a apoyar el avance profesional tienen más probabilidades de retener personal muy valioso. Muchas organizaciones se enorgullecen de su capacidad para desarrollar el talento internamente, ofreciendo a los empleados la oportunidad de adquirir nuevas habilidades y pasar a diferentes puestos. Pero hay trampas en simplemente dar al mejor talento diferentes responsabilidades: dejan de hacer el trabajo en el que eran buenos y aprenden un conjunto completamente nuevo de habilidades. Tomemos como ejemplo a los atletas profesionales: pocas de las estrellas más grandes del mundo, en cualquier deporte, son grandes entrenadores. O en el periodismo: un gran reportero no necesariamente es gran editor.
Programador Excelente vs Líder Excelente
El desarrollo de software no es diferente. Los desarrolladores de software exitosos no se convierten automáticamente en gerentes exitosos. De hecho, muy a menudo, lo mismo que hizo que un trabajador de alto rendimiento tuviera éxito en su último puesto podría obstaculizar su nuevo puesto. Eso es porque la destreza técnica no es el atributo principal de un gerente exitoso.
Por supuesto, es vital un nivel de conocimiento técnico cuando se lidera un equipo de especialistas en tecnología, pero sobresalir en la creación de nuevos productos o corregir errores complejos no inspirará la variedad de personalidades que componen un equipo. Todos tendrán sus propias motivaciones, preferencias, fortalezas y debilidades, todo lo cual debe ser navegado y manejado de la manera correcta para lograr el mejor desempeño tanto de los individuos como del equipo colectivo.
Gerenciando Programadores
Los gerentes exitosos entienden los tipos de personas en su organización. Cada persona es única, pero habrá ciertas características, definidas por sus roles, que pueden ayudar a proporcionar una idea de la mejor manera de liderarlos.
Si consideramos las disciplinas de programación: los programadores de sistemas, experiencia/interfaz de usuario y bases de datos adoptarán diferentes enfoques para la resolución de problemas. Un gerente puede tener un equipo compuesto por empleados permanentes y contratistas, cada uno con sus propias preocupaciones y enfoques. Además, bien podría haber tanto vaqueros, que se lanzan en el último minuto de un proyecto para salvar el día, como agricultores, que se dedican constantemente a la tarea en cuestión. Ambos tienen la tarea de hacer un producto de manera efectiva y ambos responderán a diferentes tipos de gestión.
Para llegar a ese punto, los gerentes deben haber creado un equipo en primer lugar y, cuando se trata de esto, hay una serie de desafíos comunes que sonarán reales para cualquiera que haya trabajado en tecnología. Específicamente, contratación, incorporación e intercambio de conocimientos.
El arte de reclutar
Muchos gerentes cometen el error de asumir que los reclutadores, externos o internos, pueden manejar todo el proceso de búsqueda de nuevos talentos. Sin embargo, para que los candidatos sean evaluados adecuadamente, sus líderes y posibles futuros colegas deben estar muy involucrados. Es poco probable que una función de reclutamiento que tiene que servir a todo el negocio tenga un conocimiento profundo o experiencia en la revisión de la capacidad de programación de alguien. Si bien puede probar el ajuste cultural, las complejidades de los equipos más pequeños solo las entenderán verdaderamente las personas que trabajan en ese departamento.
Fomentar la opinión y las ideas de los miembros existentes del equipo puede ayudar a desarrollar un proceso de evaluación que sea justo, equilibrado, replicable y más probable que identifique candidatos que congeniarán rápidamente con otros empleados.
Priorizar la incorporación de desarrolladores
Una vez que se ha reclutado a un candidato, es necesario incorporarlo. Si bien este es un término, en realidad son dos procesos. Primero, está la parte dirigida por recursos humanos, la orientación de los empleados puede incluir todo el papeleo, los procesos y las listas de cumplimiento necesarias para convertir a un candidato en una parte legal del negocio. En segundo lugar, y más importante desde una perspectiva de productividad y compromiso, está la incorporación funcional. Esto se enfoca en poner al día a los nuevos empleados lo más rápido posible y se reduce a tener una cultura acogedora y acceso inmediato al equipo y los servicios adecuados.
A pesar de esto, las organizaciones continúan gastando decenas de miles de dólares y muchas horas atrayendo y reclutando nuevos empleados, pero una fracción de eso en la incorporación de nuevos empleados. Los empleadores no pueden asumir que firmar un contrato significa que pueden quitar el pie del acelerador; esto es solo el comienzo del viaje. Deben asegurarse de que el proceso de incorporación sea fluido y refleje el negocio.
Si no lo hacen, podrían perder a los nuevos empleados que gastaron tantos recursos en adquirir en primer lugar. Un estudio encontró que los empleados que tuvieron una experiencia negativa de incorporación de nuevos empleados tienen el doble de probabilidades de buscar nuevas oportunidades pronto, mientras que es poco probable que 1 de cada 5 nuevos empleados recomiende un empleador a un amigo o familiar después de su incorporación.
El arrastre organizacional es otra preocupación que ocurre cuando el crecimiento del equipo ralentiza la producción, ya que todo se vuelve exponencialmente más complejo. Si bien las empresas en crecimiento necesitan contratar personal nuevo para mantener la progresión, si no logran la incorporación, en realidad pueden encontrar que sufren una caída en la productividad.
El poder de compartir el conocimiento
La comunicación y la colaboración son elementos vitales dentro de un equipo feliz y productivo, y son tan valiosos para los gerentes como para los miembros del equipo. Los líderes deben escuchar, al mismo tiempo que crean un entorno que prioriza el intercambio de conocimientos. Esto es especialmente cierto en el mundo laboral cada vez más remoto en el que muchos se encuentran, y va más allá de simplemente compartir información dentro de un equipo, sino que también se extiende a cómo los equipos se comunican con otras funciones, departamentos y unidades comerciales.
Algunos gerentes pueden sentir que corren el riesgo de comunicarse en exceso; en el entorno actual, eso no es posible, pero es importante recordar que escuchar es una parte tan importante de la comunicación como lo es hablar.
Todos tienen una perspectiva o un conocimiento únicos que no están fácilmente disponibles para los demás: los líderes deben encontrar formas de poder acceder a ese conocimiento y compartirlo con las personas relevantes de toda la organización. Aquí es donde entra en juego conocer a las personas del equipo, sus preferencias y la confianza con la que se comunican. Presionar a un introvertido para que haga una presentación de toda la empresa no tiene sentido. En su lugar, opte por sesiones con grupos pequeños o de forma individual.
Desbloquea la Habilitación Tecnológica
La clave para liderar con éxito hoy en día es desbloquear la habilitación tecnológica, que se refiere a todo lo que puede ayudar a su fuerza laboral a tener un alto rendimiento a escala. Desde la incorporación técnica hasta el intercambio de conocimientos, el aprendizaje entre pares y colaborativo hasta la tutoría, el entrenamiento y la documentación.
Es un desafío para las organizaciones técnicas en este momento; las empresas deben poder aprovechar la tecnología para tener éxito en los mercados actuales, y los equipos de ingeniería están bajo presión para contribuir a ese objetivo. En este entorno, los gerentes deben estar híper enfocados en apoyar a sus empleados para que se desempeñen de manera efectiva, lo que a su vez pone el foco en estos líderes y en cómo guían, desarrollan y motivan a sus equipos. Desde el reclutamiento y la incorporación hasta la orientación individual y cómo se difunde el conocimiento en toda la organización, los líderes técnicos están al mando para ayudar a los equipos de desarrollo de software a funcionar.
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